Op zoek naar de holy grail van teamsucces

Heb jij ook zo genoten van hoe Ajax in de Champions League wist te winnen van Real Madrid? Prachtig teamwork toch?

Rondom de wedstrijd werd door menigeen een uitspraak van Cruijff aangehaald: 'Ik heb een zak geld nog nooit een doelpunt zien maken’. Een mooie manier om te zeggen dat een team met goede spelers kan winnen van een groep individuele toppers. Steeds meer organisaties raken daarvan overtuigd, en zijn op zoek naar het recept om dit soort goede teams te bouwen.

Ook Google is zo overtuigd van het belang van succesvolle teams dat ze er uitgebreid eigen onderzoek naar deden. Ruim twee jaar lang bestudeerden ze binnen de eigen organisatie 180 teams en namen ze ruim 200 interviews af. De codenaam voor het project was ‘Aristotle’, verwijzend naar een bekende quote van die Griekse filosoof: “het geheel is meer dan de som der delen”. De vraag was simpel: “Wat maakt een team tot een goed functionerend team?’

De journalist Charles Duhigg beschrijft het onderzoek in de New York Times en maakt een spannend verhaal van deze zoektocht naar de ‘holy grail’ van teamwork.

Zat de sleutel in de samenstelling van teams? In precies de goede mix van verschillende persoonlijkheidstypen? En moeten we dus investeren in instrumenten als Belbin, Meyer-Briggs of kleurentests? In de data wordt er geen enkel bewijs voor gevonden. 

Is het dan belangrijk dat mensen elkaar ook persoonlijk graag mogen, elkaar als vrienden beschouwen en ook buiten het werk met elkaar omgaan? Moeten we vooral veel teamuitjes en leuke dingen organiseren? Ook dat bleek geen doorslaggevende factor.

Vervolgens vergeleken ze teams waar duidelijk mensen het voortouw namen met teams waarin dat niet gebeurde en ontdekten dat ook hiermee geen eenduidige verklaring voor teamsucces te vinden was. Alles samendoen is dus ook niet nodig.

Uiteindelijk vond men toch twee overeenkomstige kenmerken bij de teams die als succesvol waren gelabeld. Namelijk dat binnen het team iedereen ongeveer evenveel aan het woord komt én dat teamleden reageren op elkaars stemming, en persoonlijke verhalen en emoties uitwisselen.

Dat gedrag bleek terug te voeren op een gezamenlijke opvatting binnen de betreffende teams, namelijk dat het binnen het team veilig genoeg is om ‘interpersoonlijke risico’s te nemen’. Dat wil zeggen dat ieder teamlid het vertrouwen heeft niet afgewezen, gestraft of in verlegenheid gebracht te worden als ze binnen het team zeggen wat ze denken. Dit is wat professor Amy Edmondson van Harvard Business school ‘psychologische veiligheid’ noemt.

De conclusie is voor veel teamcoaches waarschijnlijk een minder grote verrassing dan het voor Google leek te zijn. Maar is dat het hele verhaal?

Boeiend is hoe in het artikel in de New York Times twee teams tegenover elkaar worden gezet met de vraag voor welk team je zou kiezen:

Team A bestaat uit allemaal extreem slimme en succesvolle mensen. Als je deze groep op een video-opname aan het werk ziet, zie je professionals die wachten tot er een onderwerp aan de orde is waar ze verstand van hebben en geven dan uitgebreid hun mening over wat de groep zou moeten doen. Als iemand een opmerking maakt die niet over het onderwerp gaat wijst de spreker op de agenda en zorgt dat daar de focus weer op ligt. Besprekingen zijn efficiënt zonder nodeloos gebabbel of lange discussies. Vergaderingen eindigen volgens planning zodat iedereen weer naar zijn eigen bureau en aan het werk kan.

Team B is samengesteld uit een mix van succesvolle, ervaren topmanagers en middelmanagers met nog beperkte professionele prestaties op hun naam. Als dit team bij elkaar zit springt iedereen in en uit discussies. Mensen onderbreken elkaar en vullen elkaars gedachten aan. Als een teamlid het gesprek abrupt op een ander onderwerp brengt dan volgt de rest van de groep en laten ze de agenda los. Aan het eind van de vergadering eindigt die niet echt. Iedereen blijft zitten om te kletsen, met name over persoonlijke zaken.

Waar zou jij voor kiezen? De schrijver trekt op basis van de uitkomsten van het onderzoek in ieder geval de conclusie dat je zou moeten kiezen voor team B.

Ik ben benieuwd of het management van Google (of van een ander bedrijf) dezelfde keuze zou maken…

Naar mijn idee maakt de schrijver namelijk een denkfout. Een voldoende mate van psychologische veiligheid is zeker een belangrijke basis om een team te kunnen zijn. Maar om ‘high performing’ te worden is meer nodig. Bijvoorbeeld effectief kunnen vergaderen. De videobeelden van team A hoeven niet te betekenen dat er in dit team geen psychologische veiligheid is. Wellicht hebben de teamleden bewust samen gekozen voor deze structuur bij dit type vergadering. Mogelijk gebruiken ze andere momenten om het over persoonlijke dingen te hebben en meer ‘free format’ van gedachten te wisselen. Dat mensen zich in een team kenbaar durven maken betekent niet dat ze dat voortdurend moeten of zullen doen. Minstens zo belangrijk is dat ze zich committeren en gecommitteerd voelen aan teamdoelen en aan afspraken die ze samen maken. Maar wellicht is dit soort commitment binnen Google zo vanzelfsprekend dat teams zich daarin niet onderscheiden?

Bouwen aan hoog presterende teams waarin teamleden zich ook prettig, veilig en gewaardeerd voelen is hard werken. Dat vraagt om stap voor stap steeds beter leren samenwerken én presteren, al of niet onder begeleiding van een (agile-lean team)coach. Bruikbaar daarbij is werken vanuit het concept van ‘minimum viable teams’; kleine stappen zetten in teamontwikkeling, passend bij wat er van een team gevraagd wordt. Want teamwork bij de zaterdagamateurs ziet er nou eenmaal anders uit dan in de Champions League…

PDF van het artikel in de New York Times
Auteur: Aty Boers