Heeft de ING toekomst als dé agile bank van Nederland?

Kenners weten dat de ING-bank in Nederland wordt gezien als hét voorbeeld van agile organiseren. Diezelfde bank trof een paar weken geleden een ongekend hoge schikking met het OM vanwege het niet naleven van regelgeving. Is daar een relatie tussen? Bemoeilijkt de agile manieren van organiseren het voldoen aan compliance-eisen? Of biedt die juist kansen? 

Agile 
Agile is een manier van organiseren die moet leiden tot meer wendbaarheid, onder andere door meer verantwoordelijkheid bij medewerkers leggen en door een omgeving te creëren met veel ruimte voor innovatie. 

De agile manier van werken is ontstaan binnen organisaties als Google, Netflix en Spotify. Binnen deze organisaties werken ontwikkelteams volgens de zogenaamde scrummethode. Die werkwijze kent een heel jargon van niet Nederlandse woorden. Zo worden multidisciplinaire teams begeleid door een scrummaster die, ondanks wat de term master doet vermoeden, geacht wordt coachend leiding te geven aan het scrumteam. Daarnaast is er een productowner die bepaalt waar een team prioriteit aan moet geven in hun werkzaamheden en dus inhoudelijk stuurt.

Agile bij de ING
Geïnspireerd door internationale voorbeelden is de Nederlandse ING Bank in 2015 begonnen hun traditionele organisatiestructuur om te zetten naar het ‘Spotify-model’. De steeds verdergaande digitalisering van de dienstverlening van de bank was daarbij een belangrijk argument.

In de nieuwe structuur werden multidisciplinaire teams, squads, gevormd die samen tribes vormen. Squads kunnen nieuwe deskundigheden aantrekken als daaraan behoefte is en worden opgeheven als hun (deel van de) missie volbracht is.
Inmiddels wordt de agile werkwijze -begonnen bij IT-gerelateerde teams- verder vormgegeven binnen de bank.  

Agile en compliance 
Veel organisaties worstelen met de vraag hoe ‘control’ vormgegeven kan worden in een organisatie met zelforganiserende teams. Een belangrijke sleutel ligt bij de productowner. Dat is degene die in de dagelijkse praktijk een goede balans moet vinden tussen verschillende belangen. Maar welke belangen zijn dat?

Binnen de ING is dat bijvoorbeeld het binnenhalen van klanten. Dat dit meespeelde in de witwasaffaires blijkt uit het feitenrelaas van de affaire waarin staat dat ING NL aan haar cliënten een aantrekkelijk acceptatieproces wilde bieden, waarbij onvoldoende rekening werd gehouden met de risico’s van het zaken doen met ongewenste klanten.

Ook het terugdringen van het aantal medewerkers heeft binnen de ING veel aandacht. Dat is niet alleen zichtbaar aan de grote aantallen ontslagen, maar ook bij afwegingen hoe systemen worden ingesteld. Het feitenrelaas meldt: gebleken is dat het maximale aantal alerts dat het systeem produceerde in sterke mate werd bepaald aan de hand van de personele capaciteit die ING NL beschikbaar had om deze signalen nader te onderzoeken. 

De conclusie van het OM was dan ook dat bij de ING de ‘tone at the top’ zich kenmerkte door ‘Business boven compliance’. 

Oplossingen
Oplossingen zullen naar mijn mening moeten beginnen met de overtuiging dat voor een bank competenties gericht op het voorkomen van financiële misstanden en risico’s net zo belangrijk zijn als ICT-competenties. 

Je kunt niet systeembank willen zijn en gered willen worden door de overheid en niet de bijbehorende rollen invullen, zoals het financiële systeem tegen witwassen en financieren van terrorisme te beschermen en hierdoor de integriteit van het financiële stelsel te waarborgen.

Betekent dat teruggaan naar een traditionele organisatiestructuur? Naar mijn overtuiging juist niet. Want in een traditionele organisatiestructuur zijn compliance-eisen zaken die moeten worden ‘uitgerold’. Op een projectmatige manier worden aanpassingen doorgevoerd die zorgen dat mensen die het feitelijke werk doen op een andere manier hun werk gaan doen. Daarbij worden allerlei strategieën ingezet; trainen geven, procedures aanpassen of straffen en belonen. Waarbij hetgeen waar het echt om gaat: een houding van echt verantwoordelijkheid nemen en voelen voor zaken als integriteit, vaak niet bereikt wordt. Integriteit kan niet worden uitgerold maar moet worden ‘ingerold’; onderdeel gaan uitmaken van de dagelijkse manier van denken en handelen; het DNA. En agile werkwijzen bieden daar zeker mogelijkheden voor.  

Daarvoor gaan we even terug naar de methode. Waar een scrumteam zich op richt is de verantwoordelijkheid van de productowner. Idealiter zorgt de product-owner dat ook compliance issues voldoende aandacht krijgen. Maar in de praktijk blijkt een product-owner makkelijk in de verleiding komen om in de afweging tussen kosteneffectief werken, meer klanten krijgen en compliance-issues andere keuzes te maken.
Maar wat let een financiële instelling die compliance serieus neemt om binnen ieder multidisciplinair team de complicanceverantwoordelijkheid expliciet te beleggen bij een teamlid dat een speciale status krijgt. Op het moment dat dat teamlid ervaart dat compliance onvoldoende serieus genomen wordt door een productowner is er een directe toegang tot de top van de bank om dit bespreekbaar te maken. En toezichthouders zoals de Nederlandsche Bank kunnen inspanningen richten op compliancemedewerkers die niet vanuit een afdeling toezicht houden maar die dagelijks meefunctioneren in het hart van de bank.

En de laatste vraag: moet de top worden afgerekend op het falen van de bank?
Dat lijkt niet onredelijk. Niet omdat leiderschap betekent dat een topman via de hiërarchische structuur alles in de gaten moet hebben en controleren. Wel omdat de essentie van (top)leiderschap is: het formuleren van en sturen op betekenis: gezamenlijke beelden van wat de organisatie wil beteken en voor wie. Helderheid daarin, en het vertalen daarvan naar de inrichting van de organisatie, voorkomt ‘verzuiling, waarbij een ieder slechts oog had voor zijn eigen afgebakende rol en daarmee eigenaarschap op het gehele proces ontbrak’.

De vraag is of de enige internationale systeembank van Nederland toekomst heeft als ze zichzelf blijven zien als ‘een technologiebedrijf met een bankvergunning’. Want alleen als iedereen in de organisatie, in welke rol dan ook, zich bewust is wat het betekent een systeembank te zijn, er trots op is om medeverantwoordelijk zijn voor de integriteit van het financiële stelsel is en zich gesteund voelt in het nemen van die verantwoordelijkheid, zullen uitglijders in de toekomst voorkomen kunnen worden.  

Bronnen

• ING’s agile transformation, McKinsey Quarterly, January 2017
• Onderzoek Houston, het strafrechtelijk onderzoek naar ING Bank N.V., Feitenrelaas en Beoordeling Openbaar Ministerie, 4 september 2018).
• ‘We want to be a tech company with a banking license’ – Ralph Hamers, interview met ‘The Banker’, 8 augustus 2017 (via www.ing.com)