Als teamuitjes de manier zijn om tot betere teamsamenwerking te komen, dan neem je teamsamenwerking niet serieus
'Hoe krijgen we ze mee?’ was zo ongeveer de belangrijkste vraag uit het publiek op onze theateravond over agile-lean teamcoaching.
De strekking: het enthousiasme over het idee van zelforganisatie is er wel. Maar bouwen aan echt swingende teams in de eigen organisatie is een stuk lastiger. Vaak is er de neiging om dit te duiden als ‘weerstand’. Of om mensen te typeren als ‘solisten’ die niet willen samenwerken. Maar is het terecht om het probleem daar te zoeken? Of kun je ook anders kijken? Een recent artikel uit Harvard Business Review biedt mooie aanknopingspunten die goed aansluiten bij ‘de 10 principes van agile-lean teamcoaching’.
De praktijk
Het artikel heeft als titel: Stop wasting money on teambuilding. Want je bouwt geen geweldige teams met zo nu en dan een inspirerende teamdag:
“Events like these may get people to feel closer for a little while; shared emotions can bond people. Those bonds, though, do not hold up under the day-to-day pressures of an organization focused on delivering results”.
Sterker nog: mensen worden in hun dagelijks werk juist vaak verleid om individueel te schitteren. “Their failure to collaborate was, ironically, a function of their excelling at the jobs they were hired to do and of management reinforcing that excellence. Collaboration was perceived as messy. It diluted accountability and offered few tangible rewards.”
Zo blijft ‘goed samenwerken’ in veel organisaties een geïdealiseerd maar vaag doel zonder concrete doelstellingen of uitgangspunten.
Hoe dan wel?
Misschien is de belangrijkste misvatting wel het idee dat goede samenwerking begint met zaken als elkaar beter leren kennen, onderling vertrouwen en psychologische veiligheid. Terwijl je ook zou kunnen starten bij de vraag wat eigenlijk de motivatie zou moeten zijn om te willen samenwerken.
De eerste stap is dan om de beoogde resultaten van samenwerken heel helder te formuleren. Waarom is samenwerking cruciaal om teamdoelen te halen? Onze overtuiging is dat daarbij een verbinding nodig is met de ‘why’ en de betekenis van de organisatie, de klantwaarde (in brede zin) waar de organisatie aan wil bijdragen. Dat sluit aan bij een van de principes van agile-lean teamcoaching:
- Klantfocus is de aanjager van verbeterdynamiek
Een tweede stap is de vraag: voor welk deel van het werk -welke specifieke taken- heeft samenwerken echt toegevoegde waarde? Dat vraagt om een helder gezamenlijk beeld van hoe de beoogde resultaten, de klantwaarde, wordt gerealiseerd. Dat sluit aan bij een tweede principe van agile-lean teamcoaching:
- Transparantie maakt collectief eigenaarschap mogelijk
Een derde stap is het verhelderen van ieders bijdrage aan het collectieve succes. Dit zowel in termen van bijdragen aan waardecreatie als in termen van het gedrag dat teamleden daarbij van elkaar mogen verwachten. Hoe concreter dat gemaakt wordt hoe makkelijker het voor mensen is om zich daaraan te verbinden. Dit sluit aan bij een derde principe van agile-lean teamcoaching:
- Ontwikkelen kan alleen wanneer mensen zich bewust zijn van hun eigen bijdrage
Zo ontstaat een basis die ook prestatiegerichte solisten kan verleiden tot samenwerken.
Tenslotte
Een toverstafje voor het bouwen van swingende teams bestaat niet. Zowel voor teams zelf als voor (bege)leiders is het hard werken om teams te helpen swingen. Maar zorgen dat samenwerken niet vaag en ongrijpbaar blijft is een mooi begin.
Auteur: Aty Boers
Lees hier het volledige artikel van Harvard Business Review: "Stop wasting money on teambuilding"